齊魯晚報11月11日訊:從一位普通的企業(yè)負責人成長為全球知名的企業(yè)管理思想家，執(zhí)掌海爾航向的海爾首席張瑞敏，對“青島制造”“中國制造”有著怎樣的理解？如果說海爾過去是制造產(chǎn)品、服務，今天究竟在“制造”什么？中國制造的未來在哪里？帶著一系列問題，新華社記者走進海爾集團，和海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏面對面。

　　從一家32年前瀕臨倒閉的集體小廠，到全球白色家電第一品牌，從不斷創(chuàng)新求變，到11年來向互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)轉(zhuǎn)型……解碼“青島制造”，海爾張瑞敏的海爾成為一個無法回避的巨大存在。

　　“企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺擁有”

　　記者：我們走進青島，想以“青島制造”解碼中國制造的現(xiàn)狀和未來，您怎么看海爾制造、青島制造乃至中國制造？

　　海爾張瑞敏提到制造業(yè)正站在一個十字路口上。現(xiàn)在已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)時代，中國制造業(yè)到底能不能真正在這個時代做起來？真的很難說。在互聯(lián)網(wǎng)時代，關鍵不僅是看名牌，更關鍵是看企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型。過去我們以日本企業(yè)為師，現(xiàn)在日本不少大企業(yè)遇到了非常大的困難，不是制造不行了，而是因為它們和互聯(lián)網(wǎng)脫節(jié)了。

　　傳統(tǒng)時代制造業(yè)的現(xiàn)狀是：企業(yè)要么成為名牌企業(yè)，要么成為名牌企業(yè)代工廠。但到了互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺擁有。名牌和平臺的最大區(qū)別，名牌是以企業(yè)為中心來管理客戶，平臺則是以消費者為中心來管理企業(yè)。

　　“制造業(yè)企業(yè)最大問題是怎樣盡快轉(zhuǎn)型”

　　記者：究竟什么是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？

　　海爾張瑞敏：互聯(lián)工廠說到底就是要連上用戶，說白了就是產(chǎn)品出廠前就知道是送給誰的，不再進倉庫。比如我們兼并的日本三洋白電，質(zhì)量無懈可擊，為什么不行了？重要原因之一就是互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)要和用戶連起來，換句話說用戶要參與企業(yè)的前端設計。過去的開發(fā)叫瀑布式，是直線的，現(xiàn)在一定是迭代式，只要用戶有需求就要推出產(chǎn)品，然后再不斷迭代。

　　對中國制造業(yè)來講，現(xiàn)在面臨的最大問題就是轉(zhuǎn)型——怎樣盡快轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。我們自己就在苦苦探索。

　　海爾集團的產(chǎn)品在廣交會受到采購商的好評（資料照片）。新華社發(fā)

　　“沒有哪個百年企業(yè)不是自殺重生的”

　　記者：您曾說，海爾正在創(chuàng)造一個讓中國人民自豪的國際名牌，做到了嗎？

　　海爾張瑞敏：我們的觀念就是４個字：自以為非。我從來不認為自己成功了，像管理大師彼得·德魯克所說：“根本沒有成功這回事兒，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像”。

　　為什么這樣？就在于這個時代變化太快。過去，海爾企業(yè)文化就是執(zhí)行力特強，集團定下什么事兒，各級員工會以最快速度辦成。現(xiàn)在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化要變成創(chuàng)業(yè)文化，完全不一樣，所以很多人都沒法適應，一些人離開了。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)管理是非線性的，用戶需求是變化的，挑戰(zhàn)非常大。所以我說，沒有哪個百年企業(yè)不是自殺重生的，有的可能都自殺過很多次。

　　“海爾出現(xiàn)了相當長時間的混亂”

　　記者：您16年前曾說，不觸網(wǎng)，就死亡，之后海爾相繼向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)轉(zhuǎn)型。期間您經(jīng)歷了怎樣的心路歷程？

　　海爾張瑞敏：2000年我參加瑞士達沃斯論壇，主題是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。當時我不大清楚為什么要戰(zhàn)勝滿足感？后來參加會議，慢慢發(fā)現(xiàn)是因為互聯(lián)網(wǎng)帶來了巨大挑戰(zhàn)，所以就提出來“不觸網(wǎng)，就死亡”。

　　2005年，我們提出“人單合一”，就是讓每個人面對用戶，而不是企業(yè)把什么東西都定下來后你再去做。在這一過程中，海爾出現(xiàn)了相當長時間的混亂，因為原來組織結構還在那兒，又成立了一個個新團隊，相互交叉，一段時間內(nèi)海爾人員增加，效率也慢了。一直到大前年把中間管理層一萬多人去掉，當時社會上有很多質(zhì)疑，加上營業(yè)收入也不怎么增長了，質(zhì)疑就更多了。但是很多人沒有注意，海爾營業(yè)收入雖然沒有增長或者出現(xiàn)一些下降，但利潤一直增長很快，到今年連續(xù)９年利潤增長。

　　“制造業(yè)現(xiàn)在面臨一個徹底顛覆”

　　記者：大企業(yè)很難互聯(lián)網(wǎng)化？

　　海爾張瑞敏：制造業(yè)現(xiàn)在面臨一個徹底顛覆。原來經(jīng)典管理理論有３個：一個是泰勒的科學管理理論，就是今天的流水線；二是馬克斯．韋伯的科層制，形成了今天企業(yè)的金字塔組織形式；三是法約爾的一般管理理論，形成了企業(yè)的管理職能部門布局。

　　今天再看，流水線適應不了個性化趨勢，科層制適應不了去中心化，一般管理理論不符合互聯(lián)網(wǎng)時代零距離的需要。這３個理論今天已經(jīng)不太適用，或者說要改變。

　　海爾集團鄭州空調(diào)互聯(lián)網(wǎng)工廠車間內(nèi)的生產(chǎn)景象（資料照片）。該工廠實現(xiàn)了高度的自動化、智能化和數(shù)字化。新華社發(fā)

　　“我采購的不是鋼板，是解決方案”

　　記者：說起互聯(lián)工廠，有的海爾員工也不太懂，怎么讓員工跟上您的思維？

　　海爾張瑞敏：這種現(xiàn)象確實存在，原因在于我們不斷轉(zhuǎn)型。第一步，先要干成一個沒有人的黑燈工廠；第二步，把各種資源整合進來，建互聯(lián)工廠。舉個例子，海爾不再從寶鋼采購鋼板，而是寶鋼、鞍鋼進到海爾生態(tài)圈，誰提的解決方案最好就用誰的。我采購的不是鋼板，是解決方案。所以，“互聯(lián)網(wǎng)一切皆服務”是對的。互聯(lián)工廠折騰得差不多了，現(xiàn)在又研究怎么樣使產(chǎn)品不再進倉庫。

　　我們一步步往前走，達到一個目標后又要往前走，不斷地改，所以有人會覺得挺迷茫。“一定會有后電商時代”