海報新聞記者 孫杰 報道

　　時隔一年多，釘釘再度換帥。

　　6月11日，阿里巴巴宣布釘釘管理層調整：陳航（花名無招）卸任釘釘CEO，1992年出生的技術極客陳宇森接棒。

　　就在一天前，阿里最高決策機構——合伙人委員會在內網發布帖文《有情有義有成長，才是阿里文化》，以嚴厲的措辭批評釘釘團隊的管理方式，直接指出這“不是阿里文化該有的樣子”。

　　狠話放完就動手。

　　接任后，陳宇森成為阿里巴巴最年輕的事業部CEO。但擺在他面前的，是比過去任何時候都棘手的局面：一場由7.5萬字離職信引爆的管理危機，一支在一年內流失超300人的核心團隊，以及付費轉化率不足1%的商業化困局。

　　這究竟是一次管理文化的緊急糾偏，還是一場面向AI時代的戰略轉換？要回答這個問題，可能需要先弄懂一個問題：釘釘的靈魂人物無招，為何在回歸一年后就被火速換掉？

　　合伙人“批完就動手”，阿里文化不容越界

　　這場高層震動的直接導火索，源于6月4日釘釘前產品經理滕雅辛（花名幽素）在阿里內網發布的7.5萬字離職復盤長文《置身釘內》。

　　長文按時間線復盤了無招回歸后主推的旗艦AI項目“ONE”——從立項、沖高至300萬日活，到因定位迷失、底層基因沖突、設計邏輯脫節以及組織內部高壓管理，最終收縮、拆分的全過程。文中披露了多項令人側目的管理細節：“凌晨12點查崗”“緊盯競品熄燈時間”（內部代號“望舒行動”），以及作者因熬夜兩次暈倒、一次被120送醫的經歷。

　　6月8日，已離職的釘釘前副總裁、AI產品負責人馬銳拉發文《置身釘外》隔空回應，稱“那種高壓，那種努力之后沒有結果，那種頻繁匯報、高速迭代、不見起色的循環，我知道”。他也透露，自己長期每天早上9點上班、凌晨2點才到家，“真的想多活幾年”。

　　6月10日，一場具有標志意義的回應到來。阿里合伙人委員會在內網發布不足500字的回應帖《有情有義有成長，才是阿里文化》，開篇即明確表態：“無論什么情況下，無論任務多么緊迫，都不應該出現帖子中所提到的釘釘團隊這種管理方式。這種方式從來都不是阿里文化倡導的方向，不是阿里文化該有的樣子?！?/p>

　　目前，合伙人委員會五位成員分別為馬云、蔡崇信（阿里巴巴集團董事會主席，永久合伙人）、吳泳銘（阿里集團CEO）、蔣凡（阿里電商事業群兼國際數字商業集團CEO）、吳澤明（阿里集團CTO）。值得注意的是，這一掌握阿里董事會提名權的最高權力機構，罕有對一個具體事業群管理方式的公開批評，這也是阿里20多年來首次對一個具體業務團隊做出如此明確的公開否定。

　　在批評之外，委員會還給出糾偏方向：AI時代創新依靠的不是“高壓和機械執行”，而是員工的熱愛和創造力。管理者的職責是“遠見、主動擔當、團結和激勵團隊”，“培養人、激發人是每個Leader的責任”。

　　次日，阿里巴巴集團宣布釘釘換帥。

　　無招的“不瘋魔不成活”與再次告別

　　要理解這場換帥的深層次邏輯，不能不追溯無招與釘釘之間長達十多年的羈絆與糾葛。

　　無招本名陳航，1999年曾是馬云在湖畔花園的001號實習生。2014年，在阿里內部先后負責過淘寶主搜索、一淘、來往等業務后，他從近乎夭折的“來往”項目中帶兩三個人“置之死地而后生”，硬生生開辟出企業協同辦公賽道，孵化出釘釘。

釘釘原CEO無招（資料片）

　　他治下的釘釘以高強度執行著稱，在阿里內部績效常年4分（重大貢獻），團隊從不缺乏激情。無招的管理哲學被概括為“不瘋魔不成活”——高壓驅動、極限執行、自成一派。這套打法在從0到1階段是有效的，甚至可以說是必要的。

　　但屬于“創業英雄”的打法，在阿里三年兩次的大組織調整中屢遭震蕩。

　　2020年，阿里推行“云釘一體”戰略，無招被調離，葉軍接任，核心任務是將釘釘從獨立創業型產品深度嵌入阿里云。2021年7月，無招正式從阿里離職創業，創辦“兩氫一氧”（HHO）。

　　2025年3月，局勢迎來轉折。阿里CEO吳泳銘將釘釘明確定位為集團核心To B AI應用，阿里收購兩氫一氧相關股份，無招時隔四年回歸，再度執掌釘釘。一位接近阿里的業內人士評價稱，“當集團把AI放到最重要的位置，組織一定會加速。但加速最后不是落在口號上，而是落在具體團隊和具體的人身上。”

　　回歸后，無招定下“在12個月內實現盈虧平衡”的激進目標。他推行了多項以抓紀律為核心的管理動作：全員9點上班，午休縮短至45分鐘，晚上9點開晚會，管理層全員學習Python編程，技術團隊被倒查代碼量，“0代碼的程序員將面臨淘汰”。有報道稱，無招凌晨12點查崗，次日質問不在工位的員工為何“提前下班”。

　　據鈦媒體報道，釘釘團隊從2025年初約1900人，到2026年初縮減至約1600人，一年內流失超300名員工，員工在網上戲稱“釘釘已非牛馬能待之地”。

　　陳宇森是誰，釘釘要走向何方？

　　92年出生的技術極客接棒，是阿里此次換帥最不尋常的信號。

　　陳宇森，免試保送浙江大學竺可楨學院求是科學班，22歲創辦網絡安全公司長亭科技，后被阿里云收購，入選福布斯亞洲“30 Under 30”榜單。2025年在阿里云內部創業，帶領團隊研發AI Agent產品MuleRun。接任釘釘CEO后，他成為阿里最年輕的事業部CEO。

　　陳宇森的履歷對應著釘釘急需的新技能。MuleRun在去年9月已由阿里云對外發布個人Agent產品，他在內部創業中跑出的成績，被外界視為阿里AI Agent戰略的關鍵拼圖。從3月的Alibaba Token Hub（ATH），到4月的集團技術委員會，再到6月的Token Foundry，以及從MuleRun到釘釘的人事調動，吳泳銘正以高密度節奏將AI力量從“分散實驗”推向“集中押注”。

　　相比無招“一家公司跑全流程”的打法，陳宇森代表的是一套與集團技術中臺緊密協同的新模式——阿里希望釘釘從“創業型產品”或“云服務管道”，升級為“集團AI戰略的核心組件”，這需要的不再是“置之死地而后生”的孤狼打法，而是與AI中臺、通義大模型、平頭哥芯片深度咬合的系統能力。

　　釘釘的戰略方向正在發生一次根本性轉變：不窮時期的“云釘一體”是把釘釘作為云服務的入口和管道；無招回歸后的“悟釘一體”是把釘釘作為AI Agent的載體和平臺。兩種邏輯都未完全跑通——前者稀釋了釘釘的獨立性和產品銳度，后者則因管理文化沖突觸碰了阿里的組織邊界。陳宇森的接任，意味著釘釘第三次轉向：從單點創業拉動的打法，切換到與集團AI資產深度協同的系統化作戰。

　　商業化的“世紀難題”與新掌門考題

　　換帥只是第一步。擺在新任CEO面前的是一道內憂外患的綜合題。

　　商業化，是釘釘增長方程式里最棘手的未知數。截至2026年3月，釘釘用戶數超8億，企業組織數超2600萬，但付費組織數不足20萬。按這一數據測算，付費轉化率不足1%。釘釘2025財年訂閱收入突破30億元。

　　飛書的對比讓這組數據更加刺眼。飛書用戶規模不到釘釘的15%，但2024年年度訂閱收入已超21億元，約等于釘釘同期收入的七成。這意味著，飛書用不到釘釘1/6的用戶體量，撬出了超過釘釘2/3的訂閱收入。釘釘的商業化效率遠低于其最大的競爭對手。

　　AI轉型同樣磕磕絆絆。旗艦AI產品“ONE”沖擊到300萬日活后快速收縮，定位反復調整，關鍵產品經理相繼離場，核心AI團隊面臨斷層。如今ONE已收縮為獨立應用“悟空”，由新成立的Alibaba Token Hub（ATH）統籌。

　　對內，團隊重建同樣緊迫。300多名員工的離去留下了信任的裂痕。無招所代表的“不瘋魔不成活”的極限管理文化走到了終點，合伙人委員會的定調更讓釘釘站在十字路口。如何在一家超過8億用戶的大體量平臺上，激發團隊的創造力而不是消耗團隊的體力，是陳宇森上任后首先要解答的文化命題。

　　釘釘換帥這場震動來得突然卻并非偶然。合伙人委員會罕見開腔，技術極客火線上任，這不是對一個管理者個人的批評，而是阿里對釘釘舊戰略路徑的一次系統性糾偏，是對一家超過8億用戶的超級應用重新校準航向的集體決議。

　　陳宇森手握阿里AI戰略轉圜的戰車方向盤，但前方的彎道還有很多——修復文化與團隊裂痕、解決商業化的效率失衡、推動AI產品真正落地的攻堅戰，每一項都足以讓最年輕的CEO無法輕松。釘釘的航向正在轉向，但能否順利抵達對岸，仍需市場給出最終答案。